Es muss nicht immer die Grossstadt sein! Kleine Städte haben viele Vorteile – vor allem, wenn sie über einzigartige Standortmerkmale verfügen. In diesem Artikel zeigen wir Ihnen, warum Alleinstellungsmerkmale für kleine Städte so wichtig sind und welche Grenzen es gibt.
Klein, aber oho – die Vorteile kleiner Städte
Mindestens 100'000 Einwohner:innen soll eine Stadt haben, damit sie den Begriff «Grossstadt» tragen kann. Das bestimmte die Internationale Statistikkonferenz von 1887. Heute existieren nach dieser Definition weltweit etwa 4'000 Grossstädte (Quelle: Auflistung der Nonprofit-Organisation MONGABAY https://global.mongabay.com/de/population/de.html). Davon sind - je nach Definition - vier- bis fünfhundert sogenannte Mega-Cities mit mehr als einer Million Einwohner:innen. Städte mit weniger als 100'000 Menschen werden als mittelgrosse und jene mit weniger als 20'000 Personen als Kleinstädte bezeichnet. Kommunen mit weniger als 5'000 Personen bezeichnet man als gemeinhin als Dörfer.
In der erwähnten Städteauflistung muss man die 50 oder 100 grössten Kommunen nicht vorstellen. Egal ob Tokyo, London, Paris, Sao Paulo oder New York. Man kennt diese Städte. Viele davon sind so bekannt, dass sie auf Grund ihrer schieren Grösse zu Touristenmagneten geworden sind. Bigger is better & size matters! Grossstadt müssten man also sein, dann erübrigt sich jede Art von Marketing! Auch wenn es oftmals den Anschein hat, dass Grossstädte die Vorreiter in Sachen Innovation und Entwicklung sind, so haben auch kleine Städte einiges zu bieten, auch wenn es in der heutigen Zeit für diese oft schwierig ist, sich gegen die Konkurrenz der Grossstädte zu behaupten. Dabei bieten gerade kleinere Städte viele Vorteile, die sie besonders attraktiv machen. Zunächst einmal ist es in kleinen Städten oftmals einfacher, neue Ideen umzusetzen. In Grossstädten muss man sich hingegen durch viele bürokratische Hürden kämpfen und hat oft mit Widerstand von Seiten der Bevölkerung zu tun. In kleinen Städten ist man nicht selten flexibler und kann schneller auf Veränderungen reagieren. In vielen Kleinstädten gibt es aktive Zusammenschlüsse von Unternehmern oder einen Wirtschaftsverein, in dem gemeinsam über die Entwicklung der Region diskutiert wird. Das fördert nicht nur den Austausch von Ideen, sondern schafft auch ein Gefühl der Zusammengehörigkeit unter den Bewohner:innen. Des Weiteren profitiert die Kleinstadtbevölkerung oftmals von niedrigeren Kosten für Lebensunterhalt und Immobilien als Menschen in Grossstädten. Auch ist die Vereinslandschaft häufig vielfältiger als in der Grossstadt.
Beispiele von USP's in kleineren Kommunen
In der Schweiz gibt es gerade einmal sechs Gross- und gute vierzig mittelgrosse Städte. Weitere gut 100 Städte haben zwischen zehn- und zwanzigtausend Einwohner:innen. Fast 2'000 Kommunen haben eine Bevölkerung von weniger als 10'000 Menschen. Während man Zürich, Basel und Bern nicht mehr vorstellen muss… kennen Sie Berken? Oder Zumdorf? Vielleicht Schelten? Oder Rebévelier? Diese Gemeinden gehören zwar zu den kleinsten Gemeinden der Schweiz, aber letztlich geht man als Dorf oder kleinere Stadt sehr schnell in der Masse unter! Es sei denn, man hat etwas, das einzigartig ist! Etwas, das andere Gemeinden nicht haben. Etwa die Gemeinde Zermatt! Eine Kommune, mit gut 5'000 Bürger:innen. Die Einzigartigkeit: Natürlich das Matterhorn! Die Bündner Gemeinde Vals hat rund 1'000 Einwohner:innen. Was kommt Ihnen bei diesem Namen zuerst in den Sinn? Wahrscheinlich den meisten die «Thermen». Eine weitere Gemeinde, die weniger als 10'000 Bürger:innen zählt, ist Langnau im Emmental. Wer kennt nicht den Emmentaler Käse und Sportfans werden früh den SC Langnau nennen, wen man fragt, womit sie die Gemeinde in Verbindung bringen.
Was haben all diese kleineren Kommunen gemeinsam? Sie haben USP's! Eine Unique Selling Proposition oder auf Deutsch: Alleinstellungsmerkmale! Eigenheiten, die viele Menschen kennen. Hunderte von Gemeinden haben das - zumindest auf den ersten Blick - nicht. Und doch müssen die meisten Gemeinden kompetitiv bleiben, um nicht fusionieren zu müssen. Sie müssen demnach im Standortwettbewerb mitmachen. Auf die eine oder andere Art. Am besten mit Alleinstellungsmerkmalen. Und wenn man diese nicht hat, dann muss man sich solche erarbeiten!
Einzigartigkeit zahlt sich aus! Die Urner Gemeinde Andermatt profitierte Jahrzehnte von der Armee. Nachdem die Schweizer Armee einen Teil ihrer Infrastruktur abzog, verlor die Gemeinde auch an Attraktivität. Zwischen 1970 und 2005 verlor Andermatt knapp 20 % der Einwohner:innen. 2005 besuchte der Investor Samih Sawiris Andermatt auf Einladung der Urner Regierung zum ersten Mal. Die Geschichte, die danach folgte, ist bekannt. Sawiris erkannte das Potenzial, das in dem landschaftlich attraktiven und gut erschlossenen Tal schlummerte. 2013, also nur acht Jahre später, öffnete das erste Hotel, das «The Chedi Andermatt» seine Tore. Andermatt wurde offenbar wieder attraktiver, zumal die Bevölkerungszahl in den letzten 15 Jahren wieder um gut 20 % gestiegen ist. Mit der einzigarten Investition, die zu sechs Hotels, 42 Apartmenthäusern, einem grossen Golfplatz und einem modernisierten Skigebiet führt (Quelle: https://www.andermatt-swissalps.ch/de/portraet/ueber-uns/geschichte).
Nicht alle kleinen Kommunen haben so viel Glück wie Andermatt oder Vals, wo viele Millionen an Investitionen geflossen sind. Oder wie Zermatt oder Neuhausen am Rheinfall, denen die Natur mit Matterhorn und Rheinfall einzigartige Merkmale verpasst hat.
Die Lösung für eine Alleinstellung: Innovation!
Andere Dörfer und Kleinstädte müssen sich diese Alleinstellungsmerkmale hart erarbeiten. Und hier kommt Innovation ins Spiel. Der Begriff Innovation stammt vom lateinischen Ausdruck «innovare» ab, was übersetzt «erneuern» bedeutet. Heute wird der Begriff im weitesten Sinne mit der Entwicklung und wirtschaftlichen Umsetzung von Produkten und Dienstleistungen verwendet. Oder mit der Verbesserung von Angeboten und Prozessen. Es gilt dabei - im Kontext mit Standortmanagement - einen Definitionsunterschied zu beachten. Wenn von Innovation am Standort gesprochen wird, meint man häufig, dass der Standort innovativen Firmen die Möglichkeit gibt, sich anzusiedeln. Das ist eine Aufgabe der Wirtschaftsförderung. Wir sprechen aber in diesem Artikel davon, dass sich der Standort SELBST innoviert. Mit Angeboten und Dienstleistungen oder schlanken, kunden- und bürgerfreundlichen Prozessen.
Die Suchfelder für Innovationen sind dabei vielfältig. So können soziale Innovationen (bspw. neue Formen des Zusammenlebens) die Basis von neuen Angeboten, Dienstleistungen und verbesserten Prozessen sein. Das können aber auch kulturelle Innovationen (bspw. Festivale für Nischenthemen) sein. Oder digitale bzw. elektronische Infrastruktur (smarte Strassenbeleuchtungen, um Strom zu sparen oder bspw. Abfalleimer, die ein Signal auslösen, wenn sie gefüllt sind). Das können aber auch digitale Parkleitsysteme sein, bei denen man den gewünschten Parkplatz schon im Voraus buchen und reservieren kann.
Auch das Thema Nachhaltigkeit ist ein riesiges Suchfeld für Innovationen. Warum nicht einen Fussballplatz andenken, dessen Flutlichtbeleuchtung energieneutral ist? So wie ein Fussballplatz in Rio de Janeiro, der mit 200 Bodenplatten aus recyceltem Kunststoff ausgestattet ist. Wenn Spieler:innen darüber rennen, produzieren die kinetischen Platten durch einen piezoelektrischen Effekt so viel Energie, dass die Flutlichtanlage dadurch betrieben werden kann.
Die Schweiz beherbergt heute etwa 8.7 Mio. Menschen. Rund ein Viertel davon sind Ausländer:innen. Nicht wenige davon stammen aus anderen Kulturen oder sind gar Flüchtlinge. Selbst die Integration dieser Menschen kann ein Innovationssuchfeld sein, denn eine gut durchdachte Integration ist bei anteilsmässig derart vielen ausländischen Mitbürgern ein interessantes Entwicklungsfeld.
Neben vielen weiteren Suchfeldern sei noch ein innovatives Angebot im öffentlichen Nahverkehr genannt. Insbesondere ländlichere Kommunen kämpfen damit, ihren Bewohner:innen ein attraktives ÖV-Angebot bieten zu können. Muss vorab mit viel Geld ein (neues) Angebot geschaffen werden? Eines, das dann vielleicht nicht genutzt wird, weil es doch attraktiver ist, sich mit privaten Verkehrsmitteln zu bewegen? Oder wartet man einfach ab, bis der Nachfragedruck so hoch wird, dass man nicht mehr anders kann? So lange die Strasseninfrastruktur so gut ist, wie sie es in der kleinen Schweiz ist, funktionieren beide Varianten meist nicht wirklich. Zumindest im ländlichen Umfeld. Viel Geld in die Hand nehmen, geht meist nicht. Und Busse, die zu 80 % leer fahren, kann sich auf die Dauer niemand leisten. Warum jedoch nicht spannende Alternativen über Co-Creation-Modelle andenken? Wieso bspw. nicht rüstige Rentner:innen engagieren, die gewillt sind, sich für einen regelmässigen Shuttle-Service mit Kleinwagen ein Zubrot zu ihrer Rente zu verdienen? Oder mit temporär Arbeitssuchenden zusammen, ein Mobilitätsprojekt aufzubauen, das im besten Fall sogar wieder Arbeitsplätze schafft.
Es braucht keine grossen Denkfabriken, um erkennen zu können, dass in der Innovation von kleineren Städten viel Potenzial steckt.
Wo innovative Angebote geschaffen werden, hat man immer auch ein Potenzial zur eigentlichen Vermarktung bzw. zur Kommunikation dieser Angebote. Mit einem geschickten Storytelling verbunden, entsteht viel Wirkungskraft für ein Standortmarketing. Ein kleines Beispiel gefällig? Wer kennt die Berner Gemeinde Walkringen mit rund 1'800 Einwohner:innen? Eine kleine Gemeinde zwischen Emmen- und Aaretal, nicht eben an den Hauptverkehrsrouten des Landes gelegen. Das Walkringer Museum «Sensorium» mit 80 Erlebnisstationen rund um die menschlichen Sinne begrüsst pro Jahr jeweils rund 50'000 Besucher:innen. Das ist fast das 30-fache der eigenen Zahl an Einwohner:innen. Das wäre in etwa so, wie wenn das Landesmuseum in Zürich anteilsmässig über 12 Mio. Besucher:innen pro Jahr begrüssen würde. In Tat und Wahrheit waren es im Rekordjahr 2019 knapp über 300'000 Menschen. Offenbar wird das Walkringer «Sensorium» also nicht so schlecht vermarktet.
Wo liegen die Grenzen?
Grenzen sind in erster Linie bei den Ressourcen gesetzt. Kleinere Städte verfügen in der Regel nicht über ausreichend finanzielle Mittel, um notwendige Investitionen für beschriebene grössere Innovationsprojekte tätigen zu können. Ressourcen heisst aber auch, genügend Fachkräfte und qualifiziertes Personal bereitstellen zu können, um die Projekte erfolgreich umsetzen und das Angebot betreiben zu können.
Ein klassischer Lösungsansatz hierzu ist, das Projekt auf die nächsthöhere der 12 Massstabsebenen des Standortwettbewerbs zu heben (siehe nachfolgende Grafik). Im Falle eines Projektes auf kommunaler Ebene bedeutete dies, eine Trägerschaft auf Ebene einer politischen oder funktionalen Region zu finden. Oder falls diese noch nicht besteht, eine geeignete Form zu gründen. Was wiederum viel innovatives Potenzial für neue Formen der Co-operation und Co-Creation schafft. Auch wenn es im Einzelfall nicht stimmen mag, grundsätzlich gilt, je höher die Massstabsebene, desto mehr Ressourcen stehen zur Verfügung.
Fazit: Kleine Städte haben grosses Potenzial
Auf höheren Ebenen des Standortwettbewerbs stehen naturgemäss meist mehr Ressourcen zur Verfügung. So wird aber auch vieles zum Selbstverständnis. Film- und Musikfestivals mit Weltstars finden überwiegend in Metropolen und nur in Ausnahmefällen in ländlicheren Kleinstädten statt. Erfolgversprechende Startups siedeln sich eher in der Grossstadt an. Grossstädte haben die Ressourcen und - wie am Anfang dieses Artikels beschrieben - erfahrungsgemäss auch die Besucher:innen - grosse Projekte aufzubauen. Kleinstädte eben weniger. Doch gerade, weil Kleinstädte und ruralere Regionen die beschriebenen Innovationssuchfelder oft noch so zaghaft bearbeiten, besteht hierin ein riesiges Potenzial für deren Standortentwicklung und damit einhergehend, für deren Standortmarketing.
Offenes Mindset ist gefragt
Um funktionierende Organisationsformen auf der geeigneten räumlichen Massstabsebene zu finden, aufzubauen und zu betreiben, ist ein offenes Mindset gefragt. Politische Gemeindegrenzen dürfen hier keine Rolle spielen. Gut gebildete Fachpersonen mit einem gefüllten Methodenrucksack sind gefragt. Projektmanager:innen, Innovationsfachleute, Marketing- und Kommunikationsfachkräfte und Spezialist:innen in den jeweiligen Fachgebieten bilden eine lose, querfunktionale Projekteinheit. Auch hier sind innovative Formen der Zusammenarbeit gefragt. Behörden und weitsichtige Politiker:innen, die nicht in ihren Gemeindegrenzen denken und versuchen, (politische und regulatorische) Hindernisse zu beseitigen, damit die Rahmenbedingungen für eine erfolgreiche Umsetzung gegeben sind. Das ist Standortmanagement von morgen!
Die passende Methodik
Last but not least, benötigt es eine geeignete Herangehensweise. Grösstenteils fehlen Kleinstädten die Ressourcen, um ein klassisches Projektmanagement mit einem Startpunkt, Meilensteinen und einem (planbaren) Zielzustand zu betreiben. Deshalb benötigt es häufig eine etwas andere Herangehensweise als ein althergebrachtes Projektmanagement. Eine sinnvolle Methodik wäre in solchen Fällen bspw. «Effectuation». Dabei handelt es sich um ein Vorgehen, dass zwar eine Vision vor Augen hat, jedoch nicht primär vom Resultat, sondern von den verfügbaren Ressourcen ausgeht und die Ziele dementsprechend setzt. Während des Projektes wird konsequent nach geeigneten Partnerschaften und Ressourcen gesucht. Und entsprechend werden dabei die Zielsetzungen angepasst. Effectuation ist eine Vorgehensweise, die sich immer dann und dort eignet, wo es keine in Granit gemeisselten Ziele und Termine gibt, sondern solche, die sich immer wieder anpassen lassen, weil man mehr Ressourcen gefunden und einsetzen kann.
Innovation braucht ein gutes Marketing
Wer ein Innovationsprojekt zu Ende gebracht, steht vor der Aufgabe, die Innovation der beabsichtigten Zielgruppe zu präsentieren. In diesem Artikel geht es um Alleinstellungsmerkmale. Das heisst in den meisten Fällen, dass eine Dienstleistung oder ein Angebot nicht für ALLE geschaffen wurde, sondern nur für eine begrenzte Zielgruppe. Wer nun nach einer gewissen Zeit nicht enttäuscht das Innovationsprojekt wieder einstellen möchte, muss bereits bei der Planung und bei der Einführung an das aus der Digitalwirtschaft bekannte Long Tail-Prinzip denken. Dieses kann bildlich anhand des folgenden Beispiels erklärt werden. Stellen Sie sich vor, sie haben eine ländliche Gemeinde mit bspw. 6'000 Bewohner:innen. In der Gemeinde ist einer der grossen Einzel- bzw. Detailhändler angesiedelt. Dieser verkauft die gesamte Palette an Lebensmitteln, Artikel des täglichen Bedarfs, einige Büroartikel und vielleicht noch ein kleines Sortiment an Pflanzen oder Do-it-yourself-Artikeln. Der Einzelhändler kann erfolgreich wirtschaften, weil grundsätzlich (fast) ALLE Bewohner:innen die angebotenen Artikel benötigen.
In der Gemeinde wird seit einigen Jahren ein kleines Festival für irische Volksmusik durchgeführt. Im Gegensatz zum Detail-/Einzelhändler kann das Musikfestival NICHT von den Bewohner:innen leben, weil von diesen 6'000 Personen vielleicht 50 diesen Musikstil mögen. Wenn wir (hypothetisch) einmal davon ausgehen, dass auch das Festival dieselbe potenzielle Zielgruppengrösse von 6'000 Personen benötigt, werden sich deren Kommunikationsmassnahmen wohl eher auf den nationalen Markt ausdehnen und nicht bloss kommunal oder regional. Das wiederum bedingt, dass man die Zielgruppe gut kennt, weiss, wie diese «ticken» und über welche Kanäle und Plattformen man die Menschen erreichen kann, die irische Volksmusik mögen. Ein innovatives Festival ist ein grossartiges Beispiel für ein Alleinstellungsmerkmal, denn ein irisches Volksmusikfestival werden wohl nicht viele Kommunen im Land haben. Und: 6'000 potenzielle Besucher:innen werden konkret angesprochen, was letztlich nichts anderes als Standortmarketing ist!
Das alles führt zu einem innovativen Standortmanagement 2.0
Alles in allem haben Kleinstädte also ein grosses Potenzial, Innovation als Mittel einzusetzen, um viele kleine einzigartige Alleinstellungsmerkmale aufzubauen. Es benötigt jedoch eine neue Geisteshaltung. Open Innovation ist in der Wirtschaft seit Längerem kein blosses Schlagwort mehr, sie wird in vielen Organisationen gelebt. Das offene Miteinander wird zelebriert und nicht mehr das Gegenteil der «Closed Innovation», bei der jede Partei sozusagen hinter verschlossenen Türen ihre Aufgaben erledigt. Eine offene Innovation trägt dazu bei, dass sinnbildlich «eins» plus «eins» mehr als zwei ergibt. Weil sich heterogene Potenziale und unterschiedliche Sichtweisen ergänzen, Synergien erzielt werden und Kleinstädte so zu Lösungsansätzen und Ideen kommen, zu denen sie im geschlossenen Kämmerchen nicht gekommen wären. Das ist Standortmanagement 2.0!
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